Sprzedać firmę czy nie?
Pojawił się kupiec, fundusz albo myśl o wyjściu z biznesu. Rozkładamy opcje szerzej niż „tak albo nie”: część udziałów, inny termin, inny kupiec, sukcesja.
Po polsku · dla właścicieli firm w USA
Sparingpartner do Pana najtrudniejszej decyzji.
Sprzedaż firmy, wspólnik, duża inwestycja, kluczowy człowiek. Zanim Pan zdecyduje, sprawdźmy tę decyzję z kilku stron. Poufnie, z kimś spoza Pana środowiska, kto nie ma w niej żadnego interesu. Decyzja zostaje Pana, tylko pewniejsza.
Umów rozmowę wstępną20 minut · online · bez opłaty
Bez zobowiązania do kontynuacji.
Przed konkretną sprawą w firmie
Decyzje, które najczęściej „stoją” miesiącami.
Temat wraca codziennie, a decyzja nie zapada. Takie sprawy bierzemy na sparing.
Zwolnić czy dać kolejną szansę?
Decyzja dotyczy człowieka i zespołu. Oddzielamy fakty od frustracji i sprawdzamy, ile kosztuje każdy kolejny miesiąc bez decyzji.
Spór ze wspólnikiem.
Różnicie się w sprawie kierunku, pieniędzy albo odpowiedzialności. Sprawdzamy, z czym wejść w tę rozmowę i co jest dla Pana nie do oddania.
Duża inwestycja albo nowy rynek.
Zakładamy, że po roku okazało się to błędem, i szukamy przyczyn, zanim padną pieniądze.
Przed radą nadzorczą, bankiem lub inwestorem.
Chce Pan przedstawić temat i obronić swoje stanowisko. Pomagam nazwać główny przekaz, znaleźć słabe punkty i uporządkować to, czego sam się Pan po drugiej stronie spodziewa.
Firma w rodzinie.
Sukcesja, dzieci w firmie albo poza nią, lojalność wobec bliskich. Rozdzielamy to, co jest decyzją biznesową, od tego, co jest zobowiązaniem rodzinnym.
Po co ta rozmowa?
Żeby wyszedł Pan z decyzją albo z jednym konkretnym krokiem i wiedział, do kiedy go zrobi. Pan wnosi wiedzę o firmie i podejmuje decyzję. Ja wnoszę metodę: pytania, które sprawdzają decyzję z kilku stron, i porządek w rozmowie.
Mam temat, o którym chcę porozmawiaćPrzykładowe tematy rozmowy. Zakres sesji dopasowujemy do sprawy, z którą Pan przychodzi.
Jak pracuję
Jak wygląda sesja
1. Decyzja na stole. Na początku nazywamy jednym zdaniem decyzję, którą trzeba podjąć. Jeśli brzmi „czy tak, czy nie”, szukamy szerszych opcji.
2. Zrozumienie. Pan opowiada, jak sytuacja wygląda z Pana miejsca. Słucham i dopytuję, bo testować da się tylko to, co dobrze zrozumiane.
3. Sparing. Sprawdzamy decyzję pytaniami: co musiałoby się wydarzyć, żeby okazała się błędem? Jaki jest najmocniejszy argument przeciw? Ile kosztuje zwlekanie? Co musiałoby być prawdą, żeby wybór był oczywisty?
4. Następny krok. Kończymy decyzją albo jednym krokiem z terminem. Pana słowami, nie moimi.
Pan wybiera tempo. Jedni wolą najpierw rozłożyć sprawę na części, inni od razu przejść do testu. Ustalamy to na początku.
Sprawdź tę formę rozmowyCo mówią badania
Dlaczego to działa
W decyzjach o dużej stawce problemem rzadko jest brak wiedzy — częściej nadmiar wątków, napięcie i samotność. Około połowa prezesów przyznaje, że odczuwa w tej roli osamotnienie.1
Badania nad dużymi decyzjami w firmach pokazują, że sposób dojścia do decyzji tłumaczy wyraźnie więcej różnic w jej skutkach niż sama ilość analiz.2
Osobno wiadomo, że rozmowa z uważnym, nieoceniającym słuchaczem obniża defensywność mówiącego i zwiększa klarowność jego stanowiska — i to bez zwiększania skłonności do narzucania go innym.3 Samo ubranie napięcia w słowa zwykle obniża jego intensywność.4
Jest też powód, dla którego trudno zrobić to samemu. W badaniach psychologów ludzie rozumowali mądrzej o problemach innych niż o własnych, a pomagało przyjęcie perspektywy z zewnątrz. Rozmowa z kimś spoza sytuacji daje właśnie taki dystans.5
Stąd mój wniosek, praktyczny, a nie naukowy: godzina sparingu przed ważną decyzją należy do procesu decyzyjnego, a nie do dodatków.
Kim jestem
Nie znam Pana rynku lepiej niż Pan. I nie muszę.
Nazywam się Michał Piotrowski. Pomagam właścicielom firm podjąć jedną trudną decyzję, której nie da się omówić z nikim w firmie ani w domu.
Z zawodu jestem fizjoterapeutą — przez lata pracowałem z ludźmi 1:1 w ich ważnych, trudnych sprawach. To doświadczenie przenoszę dziś do pracy z właścicielami firm: najpierw dokładnie zrozumieć sytuację, a dopiero potem szukać realnego następnego kroku.
Nie jestem doradcą, coachem ani terapeutą. Pan ma wiedzę o swojej firmie, ja mam metodę, która pomaga z tej wiedzy wyciągnąć decyzję. Mieszkam w Polsce, jestem spoza Pana środowiska i nie mam interesu w żadnej Pana decyzji.
Poznajmy się podczas rozmowyPoufność w praktyce
Uwaga dla Pana.
Dyskrecja wobec treści rozmowy.
W małym środowisku wszyscy się znają. Ja jestem spoza niego: nie spotkamy się na branżowej imprezie i nie mamy wspólnych znajomych w biznesie.
Nie nagrywam rozmów.
Nie sporządzam notatek z ich treści.
Nie wysyłam podsumowań.
Dane potrzebne do rezerwacji, kontaktu i rozliczeń są przetwarzane przez narzędzia obsługujące usługę. To odrębna sprawa od treści naszej rozmowy.
Regulamin opisuje granice poufności, w tym sytuacje wymagane prawem lub związane z zagrożeniem życia lub zdrowia. Na życzenie możliwe jest odrębne NDA.
Przeczytaj zasady poufnościDwa jasne kroki
Najpierw sprawdźmy,
czy to właściwa rozmowa dla Pana.
01 · Rozmowa wstępna
20 minut, by się poznać
Bez opłaty
Rozmawiamy online po polsku. Weźmiemy jedną Pana decyzję i krótko ją sprawdzimy, żeby zobaczył Pan, jak pracuję. Oboje oceniamy, czy to ma sens.
- Rozmowa bezpośrednio ze mną
- Bez zobowiązania do płatnej sesji
- Nie trzeba opisywać poufnego tematu w formularzu
02 · Pełna sesja
50 minut dla ważnego tematu
595 USD
Przechodzimy jedną decyzję od początku do końca: opcje, ryzyka, test, następny krok. Jeśli zechce Pan kontynuować po rozmowie wstępnej, otrzyma Pan e-mail z linkiem do rezerwacji. To oddzielna decyzja i osobna płatność.
- Jedna rozmowa 1:1 przez Zoom
- Temat wybiera Pan
- Bez automatycznego zapisu na subskrypcję
Zmiana lub odwołanie płatnej sesji: najpóźniej 24 godziny wcześniej, zgodnie z regulaminem.
Przed pierwszą rozmową
Odpowiedzi, które pomagają podjąć decyzję.
Czym Executive Sounding Board różni się od zwykłej rozmowy?
Zwykła rozmowa krąży wokół tematu. Tu bierzemy jedną decyzję i sprawdzamy ją według stałej struktury: decyzja, zrozumienie, sparing, następny krok. Nie oceniam i nie doradzam, ale zadaję pytania, które trudno zadać samemu sobie.
Co otrzymuję podczas pełnej sesji?
50 minut indywidualnej rozmowy online. Pracujemy na tym, co Pan wnosi — nie powstaje raport ani zestaw zaleceń. Celem jest uporządkowanie myślenia; nie obiecuję konkretnego rezultatu biznesowego ani podjęcia decyzji podczas jednego spotkania.
Czy otrzymam poradę albo plan działania?
Nie dostanie Pan ode mnie gotowej rady. Na koniec sesji ma Pan za to własną decyzję albo jeden krok z terminem, sformułowany Pana słowami. ESB nie jest doradztwem eksperckim, mentoringiem, coachingiem ani terapią. Jeśli potrzebuje Pan specjalistycznej odpowiedzi prawnej, finansowej, podatkowej lub zdrowotnej, proszę zwrócić się do odpowiedniego specjalisty.
Jakie ma Pan przygotowanie do tej pracy?
Z zawodu jestem fizjoterapeutą — przez lata pracy 1:1 nauczyłem się najpierw dokładnie rozumieć sytuację drugiego człowieka. To doświadczenie przenoszę dziś do pracy z właścicielami firm. Prowadziłem też wiele własnych projektów biznesowych. Metodę zbudowałem na badaniach nad podejmowaniem decyzji i słuchaniem; źródła podaję na tej stronie. Nie mam doświadczenia w Pana branży i go nie udaję — tę wiedzę wnosi Pan.
Czy to networking albo pomoc w znalezieniu partnerów biznesowych?
Nie. Nie łączę ludzi biznesowo, nie szukam dealów i nie pośredniczę w transakcjach. Dzięki temu nie mam interesu w żadnej Pana decyzji.
Jak przygotować się do rozmowy?
Wystarczy spokojne miejsce i możliwość połączenia przez Zoom. Może Pan wybrać jeden temat, do którego chce wrócić. Nie trzeba przygotowywać prezentacji ani opisywać poufnych spraw podczas rezerwacji.
Czy po bezpłatnej rozmowie muszę kontynuować?
Nie ma takiego obowiązku. Jeśli zechce Pan skorzystać z pełnej sesji, jej cena wynosi 595 USD za 50 minut. Sama rozmowa wstępna nie uruchamia żadnej subskrypcji.
Czy godzina spotkania ustawi się dla mojego miasta w USA?
Kalendarz automatycznie dopasowuje godziny do strefy czasowej urządzenia. Przed wyborem terminu można sprawdzić, czy pokazuje właściwą strefę dla Pana miasta, np. Chicago, Nowy Jork albo innego miejsca w USA. W razie potrzeby można ją zmienić w kalendarzu.
Czy mogę poruszyć temat osobisty?
Tak, może Pan mówić również o tym, jak praca wiąże się z Pana życiem. Proszę pamiętać, że ESB nie jest pomocą psychologiczną ani usługą przeznaczoną do sytuacji kryzysowych.
Co zrobić, jeśli nie znajduję odpowiedniego terminu?
Proszę skorzystać z kontaktu. Można napisać o trudnościach z rezerwacją, bez ujawniania treści planowanej rozmowy.
Następny krok
Ma Pan decyzję, która stoi?
20 minut wystarczy, żeby ją nazwać i sprawdzić z jednej strony. Bez opłaty i bez zobowiązań.
Umów rozmowę wstępną20 minut · online · bez opłaty
Najpierw chcę zadać pytanieŹródła naukowe
Przypisy do sekcji „Dlaczego to działa”
- Saporito, T. (2012). It's Time to Acknowledge CEO Loneliness. Harvard Business Review (na podstawie RHR International, „CEO Snapshot Survey”). hbr.org — Status: ankieta branżowa, nie badanie recenzowane.↩
- Lovallo, D., Sibony, O. (2010). The case for behavioral strategy. McKinsey Quarterly, s. 4–6. W analizie 1048 dużych decyzji jakość procesu decyzyjnego tłumaczyła 39% zróżnicowania skuteczności decyzji, a ilość i szczegółowość analiz — 8% (pozostałe 53% to zmienne branżowo-firmowe). mckinsey.com — Status: raport firmy doradczej, dane samoopisowe i retrospektywne; nie badanie recenzowane.↩
- Kluger, A. N., Itzchakov, G. (2022). The Power of Listening at Work. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 9, 121–146. doi.org — Gdy słuchacz zapewnia poczucie bezpieczeństwa, mówiący chętniej weryfikuje własne stanowisko bez defensywności; poczucie bycia wysłuchanym zwiększa klarowność postawy i gotowość do jej otwartego wyrażania, nie nasilając dążenia do narzucania jej innym. Status: przegląd recenzowany.↩
- Torre, J. B., Lieberman, M. D. (2018). Putting Feelings Into Words: Affect Labeling as Implicit Emotion Regulation. Emotion Review. doi.org — Status: przegląd recenzowany.↩
- Grossmann, I., Kross, E. (2014). Exploring Solomon’s Paradox: Self-Distancing Eliminates the Self-Other Asymmetry in Wise Reasoning About Close Relationships in Younger and Older Adults. Psychological Science, 25(8), 1571–1580. doi.org — Trzy eksperymenty (N = 693): uczestnicy rozumowali mądrzej o cudzym problemie niż o własnym; przyjęcie perspektywy z zewnątrz znosiło tę różnicę, podobnie u osób młodszych i starszych. Status: badanie recenzowane; dotyczyło konfliktów w bliskich relacjach, przeniesienie na decyzje biznesowe jest uogólnieniem.↩